Temu 动物凶猛

廖丹英 发表于 2023-4-25 21:21:26

<div id="content">凌晨 3 点，熟睡中的阿宁忽然被阵阵电话铃声惊醒，电话的另一头是 Temu 团队。作为广东某出海物流公司的分部负责人，阿宁在与 Temu 合作的几个月里，已记不清这是第几个被吵醒的夜晚了。阿宁用冷水冲了冲脸，戴月披星地赶回公司处理工作至中午。没多久，Temu 某三级事业部负责人又带着团队登门拜访，没有问候，也少有寒暄，对方直接递给阿宁一份全年运力规划书，上面赫然印着：2023 年底前要达到日均 100 万单的运力，来承接 Temu 的订单。阿宁不禁倒吸一口凉气。目前他所在的分部日单量才 10 万件，而 Temu 却给出了 10 倍的要求。且不说能不能做到，就算有这么大的运力，以 Temu 长达三个月的账期，光是资金垫付的压力就无法承受。一旦 Temu 订单量不及预期甚至崩盘，贸然投入日后又该如何收场？更让阿宁头疼的是，另一个重要客户 SHEIN 也开始加码，要求其在年底前提供日均 50 万件的运力。两家企业之所以不约而同地提出如此激进的目标，或许是看到了一个重要窗口：当前亚马逊正忙于提高客单价，将客单价 40 美金以下的广袤下沉市场拱手让去，这对中国电商出海而言，是一个千载难逢的机会。与此同时，SHEIN、TikTok、Shopee、阿里海外等也加入了这场战局。" 亚马逊电商围攻战 " 正悄然打响，Temu 冲在了前面。照搬 SHEIN，Temu 梦幻开局时间回到一年前。2022 年 5 月，拼多多派出一支队伍，将办公室直接开在了 SHEIN 位于广州番禺的办公楼对面，非常高调。拼多多此举的目的非常简单，就是挖人、挖供应商。为了挖到 SHEIN 的员工，Temu 团队费劲心思。先是花重金搞来 SHEIN 部分业务线的组织架构，而后找到猎头公司，给予不低于两倍的佣金；向 SHEIN 员工开出不低于三倍工资的条件。为了撬走 SHEIN 供应商，招商团队一家家走访大小服装厂，潜伏在有供应商的角落里，可谓无孔不入。因高时效、低利润、库存等因素，供应商们已疲惫不堪。一些处于淘汰边缘的工厂面向 Temu 伸来的橄榄枝，仿佛看到了救命稻草。<div class="img_box" id="id_imagebox_0" onclick=""><div class="content_img_div perview_img_div"></div></div>Temu 官网上的女装面对商家，Temu 给出了足够的诚意。承诺 Temu 将提供所有服务，商家只需承担部分仓储费用即可。与其让产品在库房落灰，倒不如丢给 Temu 处理。就这样，一些卖家抱着死马当活马医的心态决定试试看。谁也没料到，很多卖家几乎不增加精力和人力，仅用不足两个月就将多年沉积的库存清空。消息很快传遍了整个行业，大量中小卖家纷纷涌向了 Temu。那段日子，每天夜里 11 点，Temu 的工作人员还在忙于入驻审核。眼前的一切都在 Temu 的计划中。其策略很简单，靠砸钱买流量吸引用户和商家。拼多多在广告投放上向来慷慨。早在五年前，拼多多就是 Google 亚太地区第一大广告客户。对 Temu 的投放力度也很惊人，光在超级碗就豪掷了上亿人民币。坊间称，由于 Temu 投放力度强，一度让 Google 广告部员工有了甜蜜的烦恼。一些业务不禁 " 抱怨 "，部门营收预期已经被 Temu 拉高，一旦 Temu 崩盘，团队业绩很难达标。Temu 的战略思考，也在很短的时间内完成。业内刚曝出 " 拼多多再出海 " 的新闻时，Temu 甚至都没确定目标市场。去年 2 月开始，Temu 团队先后调研了欧洲、北美、中东和拉美等市场。去年 7 月，黄峥和 Temu 带头人顾娉娉（花名阿布）直接否决了客单价低、各国文化差异巨大的东南亚。最终团队决定，直接在美国上线。凭借战略上的稳准狠，Temu 打了一场漂亮的开场胜仗。只用两个月，就让行业的态度从看衰、毫不在意，变成了观望。从非标品转标品，Temu 柳暗花明Temu 最初的定位是 " 海外淘宝 "，聚焦时尚女装是核心要素。然而却面临几个棘手问题。首先，拿时尚女装引流的营销成本太高，例如超级碗的投放；其次，出海时尚服装供给严重不足，低客单价的产能被 SHEIN 吞掉了很多。几个月下来，SHEIN 的业务丝毫未受影响。多方数据对比显示，Temu 和 SHEIN 的用户重叠度仅有 2%。这意味着 Temu 需要及时转舵。谈及 SHEIN 的壁垒，有大量长达十年的忠实用户、90 天复购率高达 60%、部分返单当晚完成直接拉到码头…… 这些优势很难在短期内打平。SHEIN 有套被业内 " 封神 " 的供应链系统。诸多业内实操下来发现，人可以挖，代码可以抄，但没有足够的订单量支撑也无济于事。况且经年累月，SHEIN 和供应商、物流商等早已默契十足。例如，纵腾集团就是陪伴 SHEIN 多年的忠实伙伴。高峰时期，集团旗下云途物流有 30% 订单来自 SHEIN。相传，纵腾集团董事长王钻与许仰天私交甚好。多年前 SHEIN 的美国办公室就在纵腾对面。二人工作之余经常出去喝酒。在业内看来，SHEIN 和纵腾就像是兄弟企业。反观 Temu，新进美国本就容易水土不服；老朋友极兔在美国市场尚未成气候；与纵腾的合作又还处于斡旋磨合阶段……更令人烦躁的是，从 SHEIN 高薪挖来的员工，并没有起到预期的效果。SHEIN 本质是家服装公司，不仅将业务流程拆解得非常细，且绝大部分员工为执行岗位不参与决策。而 Temu 挖来的大部分是基层员工，无法向团队分享战略性的见解。无心插柳柳成荫，Temu 团队发现，标价几美分的生活用品销量极高，且不需要多余的营销成本。该品类是拼多多的立命之本，不仅手握海量供应商资源，也正好卡在了亚马逊标品世界的咽喉处。<div class="img_box" id="id_imagebox_1" onclick=""><div class="content_img_div perview_img_div"></div></div>受欢迎的小商品至此，Temu 的重心转移到家居日化用品身上，逐渐提高客单价至 40 美金。为了提高复购，Temu 采取了很多手段，比如直接在快递包裹里 " 塞卡片 "。此举的复购率高达 50%，一度被亚马逊等海外平台痛恨。靠不断烧钱测试类目外加大幅度补贴，Temu 的首单转化率已高达 10%，远超行业平均水平的 2%。辉煌背后，Temu 也付出了惊人的资金成本。业内曾经算过一笔账，截至去年 " 黑五 "，Temu 每笔订单亏损 30 美金。靠拿捏人性不断试探合作方底线前半场靠烧钱补贴，后半场需要压缩成本降低获客，最终实现盈利。对此，Temu 直接沿用了多多买菜的逻辑和流程。为了控制成本，多多买菜可以说无所不用其极。产品的选择尤为突出。举个典型的例子，多多买菜对选品的要求很简单：好吃便宜。例如黄瓜，直的和弯的既然在口味和品质方面差别不大，那就选更便宜的。对供应商们的管理，多多买菜直接甩钱给托盘商让他们自己想办法，因此经常发生串货现象。最终部分日用品价格低于 20-30%，这种断崖式差距，让多多买菜瞬间打开了国内的四五线市场。甚至为了节约成本，省区业务负责人直接在仓库办公……省钱逻辑完美地复制到了 Temu 身上，映射给了合作方。首先，Temu 抓住了人性的贪婪。早期通过不断造势，Temu 营造出一种只要入驻就能暴富的气氛。比如，反复宣传某母婴商家刚上线就月销近几万单，Temu 迅速在小范围内火爆。类似的造富故事比比皆是，围观的商家们想当然地认为，只要入驻 Temu，不费吹灰之力就会有营收。霎时间，一些苦于库存，又陷入被亚马逊规则淘汰边缘的商家，蜂拥而至投入 Temu 的怀抱。一些未通过入驻的商家，甚至会产生自我怀疑，是自己的资金不够，亦或履约质量不好？靠营造氛围感笼络供应商，Temu 还有第二招 —— 靠系统控制成本。针对供应商，今年 3 月初 Temu 上线了一套专门的竞价系统。系统暗示，只有靠低价才有流量、订单量；如果效果不足预期，是价格还不够低。此消息一出在圈内引起了极大的关注，甚至 SHEIN 也找供应商们探讨该如何借鉴。针对物流商，Temu 有计价系统。核心原则：一个月内价格只降不升；降价追溯到未结清的款项。这项规则本身存在很大的讨论空间。对于 Temu 而言的确节约不少成本，而物流生意分淡季和旺季，淡季双方皆大欢喜，但是旺季呢？而且账期长达三个月。加入这场 " 游戏 " 的合作方们逐渐发现，Temu 的生态异常冷血。为了更好地控制合作方，Temu 签订的合同没有退出机制。倘若想结束合作，很难甚至无法拿到尾款。Temu 的法务团队制定了很多隐晦的条款，核心目的，将包括不可抗拒因素在内的所有风险，转嫁给合作方，Temu 自身不承担任何责任。例如，甲方给乙方的申报价值，只供乙方参考；如果遇到海关查验，涉及到税务、报价等，甲方不承担任何风险，由乙方自行承担。对此业内直言：这是突破底线的压榨。事实上，Temu 的合同条款并非不可撼动。Temu 曾经宣称 " 谁垫资高谁的价格就高 "，但物流商们多方了解后发现，其实不垫资也能获得同样的条件，这让大家非常恼火。再加上账期长、强迫工作时间同频等，诸多合作伙伴对 Temu 怨声载道，最终忍无可忍展开了抗议。多轮沟通下来，Temu 的态度变得温和了很多。例如，物流调价时间将从 30 天逐渐缩短，最终达到行业正常水平。说到底，Temu 在你来我往的博弈中，不断试探合作方的底线。总结过去的半年，Temu 在战略上精准、笃定；执行上有条不紊且动作飞快；针对合作方，Temu 采用 " 先礼后兵再礼 " 的经典手段，步步为营堪称经典。而这一切的实现，得益于 Temu 强大的组织能力。Temu 是千亿美金体系下的扁平化创业公司在阿布的带领下，冬枣、葡萄等一众 Temu 的高管，每天奋斗在一线。非外出情况，阿布每天早上八点准时出现在工位，一直忙到凌晨十二点。带头人亲力亲为，Temu 团队的战斗力自然是爆表的。业内不禁感慨，Temu 乃至整个拼多多，即便规模已达千亿美金，依然将自己定位成一个创业公司。2022 年年初 Temu 团队正式成立，起初团队为 200 人，如今规模将近 1500 人。Temu 的队伍，囊括了业内素有 " 战神 " 之称的多多买菜团队的核心骨干，如阿布、葡萄、东枣等。买菜业务的成功，给拼多多内部带来极大的信心；其理念和管理手段也被 Temu 传承。作为一家创业公司，拼多多系的组织架构非常扁平。整体来看，黄峥、陈磊和阿布三人构成公司大脑负责日常决策，其他人则负责落地执行。这种管理手段的优势在于，公司战略方向高度一致，且执行效率极高。<div class="img_box" id="id_imagebox_2" onclick=""><div class="content_img_div perview_img_div"></div></div>正因如此造就了拼多多买菜业务的辉煌。多多买菜采用了 " 小中央大地方 " 的管理模式，省区负责人如 " 诸侯 " 拥有很高的自主决策权，可以灵活调动多方资源。通常情况下，主管们到地方岗位的第一件事是选仓，而后直接开展业务，总部提供授权和协助。这种管理思路，与段永平在步步高时期推崇的 " 授权文化 " 非常相似。授权文化下，企业允许员工主动做对的事情，同时也包容员工所犯的错误。与员工分享权力，让员工参与进来，这种文化让段永平萌生退隐想法时，仅用十五分钟就完成了工作交接。关于段永平的管理方式，雷峰网将推出文章，请持续关注。对比之下，诸多友商的地方主管想做某项决定，往往需要层层汇报通过后再落地执行，等到指令下来时容易错失最佳时机。延续拼多多扁平化的 Temu，整个团队的管理层只有三级。阿布是第一级，冬枣和葡萄是第二级，品类主管是第三级，再往下均为基层。例如冬枣的直属下级手里有四五十号人，这里面不乏大厂 P8 级别的人才，但依然只是执行角色。只有三级管理让内部沟通成本变得极低。为了提高工作效率，Temu 内部极少开会，年终汇报甚至不需要制作 PPT，写几段话简单总结过去一年的工作结果和数据就足够了。与传统互联网大厂差别极大的是，Temu 各部门间不需要对齐信息。靠这种极扁平高效的管理体系，Temu 仅用半年多的时间，就走完了出海电商平台发展的前半程。无止境的内部赛马为了更好地发掘员工的主观能动性，Temu 在内部严格实施赛马机制，竞争激烈血腥。令人胆寒的是，Temu 会将同一项目分给不同小组分别执行，根据最终结果评判各组能力高低，谁输谁下场。在外界看来，葡萄和冬枣是 Temu 的核心高管，本应该并驾齐驱，但二人实则为竞争关系。按照 Temu 的游戏规则，冬枣和葡萄，都将对方的一级业务划为自己的二级业务。一旦自己二级业务的营收超过了对方的一级业务，那么对方连团队带业务都将归属于自己。为了避免一人独揽大权，因收编空缺出来的位置，将从团队里提拔出优秀者补位。降级的主管，调整到其他项目的一级部门做主管；若负责的项目再失败，则继续降级负责二级业务，以此类推。直到项目成功，才有机会升职回到原位。因此，即便葡萄和冬枣这类高管，也随时面临着降级的风险。不仅个人的晋升如同打怪升级般惊险，各组间的厮杀也异常白热化。拼多多非常看重长期转化。为了避免大力营销后伴随退货问题，公司会将引流来的新增用户，平均分配给不同项目组，以季度为单位考核转化率。黄峥和阿布会定期监测数据、转化指标，一旦某组转化数据较低，便将该组打散融合到转化率高的组中，再重新建立新的小组，继续参与竞争。这种严格考核机制下，各组都会倾尽全力，转化率最低的仅比最高的少 10%。除了永无止境的内部赛马，Temu 还沿袭了拼多多的 721 淘汰制。这意味着，各项目均有 10% 的员工被淘汰，有 20% 员工拿不到足数的奖金。公司内部也经常会出现，为了拿到某款产品的最低报价，七八批商务抢同个供应商的情况。这样的企业管理，在外界眼中未免过于严苛，但拼多多内部却很少有反对的声音。本质在于，拼多多靠制度逆向寻找适应企业文化的人才。一台台永动的效率机器" 是当地人吗？家里有几口人？父母的职业是什么？有无车贷房贷？" 这是拼多多在招聘时最常见的问题。拼多多通过大数据分析发现，与部分一线城市的当地人相比，出身贫寒、有强烈资金需求的年轻人，往往更渴望成功。拼多多在招聘时，将符合公司要求的人才筛选出来，并通过内部竞争机制，将人才的优势发挥到最大限度。为了让员工充分 " 内卷 "，拼多多祭出最直接的方式，砸钱。薪资通常是行业平均水平的 2-3 倍，高到很多人不愿离开。例如某月薪三万的店小二在年底提出离职，拼多多开出六万挽留。这在拼多多很常见。对于高管，若某个大项目业绩达标，公司甚至给予数百万乃至上千万人民币的奖励。不过这些奖励，通常以股票等形式若干年发放。再通过延迟满足的管理手段，员工们时刻保持着打鸡血的状态。拼多多更希望员工恪守本分。何谓本分？包括葡萄、冬枣等在内的核心高管，再到基层员工，只需要执行上级派下来的任务即可，至于自我意志，并不重要。比如公司会议上下达的指令，下级如果拿不出合理解释，不可以拒绝。这与黄峥的意志有关，在他的体系中，只分级别不分对错。早在欧酷时期，黄峥就曾表示过，一个团队里只有一个领导，原则上作为下属可以提出不同意见，但如果无法撼动上级的观点，下属不可以争论。平级间一旦发生分歧，最好的解决办法是找上级做判断而不是撕扯内耗。阿布作为黄峥近 15 年的追随者，被评价为 " 能遵从黄峥 90% 的个人意志 "。她就像是一个黄峥的复刻版，二人在性格、底层思维、做事方法甚至说话语气上，都非常相近。有人评价，阿布有些专制，一开口就带给人浓浓的压迫感。<div class="img_box" id="id_imagebox_3" onclick=""><div class="content_img_div perview_img_div"></div></div>来源于网络管理上，阿布更看重结果，极少花时间了解下属工作的具体过程。诸如市场调研等也由管理层负责，决策下达时，各部门负责执行即可。拼多多内部也非常封闭，各部门间几乎是完全隔离的。拼多多某推荐项目负责人手底下有 100 号算法工程师，但当别人提到 Temu 时，他甚至连负责人是谁都不清楚。内部赛马中，有小组被淘汰时，被拆解的小组甚至要将组内代码全部删除才能转岗。至此，拼多多和 Temu 的绝大部分员工，既不了解兄弟部门的工作，也不了解自己的业务全局甚至战略。由于公司内部使用花名称呼，关系一般的同事甚至不知道对方的真实姓名。在这种机制下，基层员工们变成了一台台 " 效率机器 "。自助者，天助之除了将人效发挥到极致，Temu 入场的时机也恰到好处。亚马逊电商正处于 " 中年危机 "，陷入了营收疲软、缺乏活力的困境。为了提高业绩，亚马逊电商通过裁员、砍掉边缘业务、提高客单价等手段，行业甚至有观点认为 " 新任 CEO 更看重财报 "。尽管 Temu 一上场就将矛头直指 SHEIN，不过在过去的一年里，SHEIN 受政策、履约、运力等因素制约，在发展上一心求稳，并未正面反击。去年年末，SHEIN 内部就如何阻击 Temu 展开了一次激烈的讨论。部分投资方认为，SHEIN 应该拿着 10 亿美金杀进加拿大市场，但许仰天却坚持去拉美死磕本土化。由于高层意见不一，SHEIN 的最新一轮融资耗时两个月才完成。2023 年初，Temu 进驻加拿大，部分股东愤怒地指责，许仰天是在任由 Temu 野蛮生长。事实上，许仰天颇为重视 Temu。坊间传言，多年来 SHEIN 处于 " 孤独求败 " 的状态，许仰天因此颇感迷茫，有半年时间工作态度非常消极。Temu 的出现，仿佛给许仰天打了一针强心剂。多年未露面的他，开始罕见地频繁出入深圳分公司。Temu 下场时，也正好赶上了汇率波动和物流成本下跌。据说 Temu 招商前曾故意向市场放风："9 月份中美汇率会调整，中国的汇率一定下跌。" 这意味着，在此期间，商家只要将货从中国运到美国卖出去，就能有 5-10% 的利润。Temu 因此成功吸引了一批早期卖家。跨境物流成本下降也为 Temu 节约了不少开支。过去一段时间，空运单价从最高点 100 美金降到不足 20 美金，足足差了 5-6 倍。如虎添翼的是，极兔也在低调出海，先后进入美国、澳大利亚等市场，能在物流履约方面给予 Temu 不小的帮助。去年极兔进入澳大利亚，当时至少有三个步步高体系的代理商自掏腰包入局。传言称，某代理商拿着 20 亿人民币、带着 100 号人马杀到当地，由于缺乏订单，一段时间内只能找兼职糊口。说到底，Temu 占尽了天时、地利、人和，所到之处无不掀起巨浪。写在最后以 Temu 目前的体量，想吞掉亚马逊电商似乎有些痴人说梦。然而 Temu 背后站着的，不仅仅是账上躺着 200 亿美金的拼多多，更是中国强大的供应链。既不缺现金流，也不缺供应商。诸多业内人士认为，不考虑政策等外部因素，Temu 将在两年内达到千亿美金规模。过去，在国内市场，拼多多靠内卷向上蚕食掉了淘系、京东的市场；如今，在海外市场，历史正再次上演，只不过对手变成了亚马逊。谈及 Temu 的野心，阿布们正在靠机制一步一步向前走，打算携手中国产业带一起出海。来源：雷锋网<div id="recommend_bottom"></div><div id="article_bottom"></div></div>

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